廣東海大實業(yè)集團有限公司

廣東海大集團股份有限公司（以下簡稱“海大集團”）是以科技為主導的全球化農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，1998年成立于中國廣州，業(yè)務涵蓋動物營養(yǎng)、動物育種、動保疫苗、智慧養(yǎng)殖、食品加工等現(xiàn)代農(nóng)牧全產(chǎn)業(yè)鏈，在全球擁有分子公司逾600家、員工逾4萬人，位列2025年中國企業(yè)500強第229位、《財富》中國500強第192位、中國民營企業(yè)500強第84位；2024年中國農(nóng)業(yè)企業(yè)500強第6位。作為服務全球的農(nóng)業(yè)科技領(lǐng)導者，海大集團致力于通過科技與創(chuàng)新，促進全球農(nóng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為日益增長的全球人口提供更豐沛的優(yōu)質(zhì)營養(yǎng)與健康食物。

歷經(jīng)近二十年的高速規(guī)模擴張，海大集團原有的經(jīng)驗式、人性化粗放管理模式，已無法滿足其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展以及鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位的需求。盡管業(yè)績持續(xù)增長，但內(nèi)部管理能力的滯后逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，具體體現(xiàn)在以下方面：

管理方式粗放，體系缺失：企業(yè)管理過度依賴個人經(jīng)驗與習慣，缺乏標準化的流程與制度體系，導致決策隨意性較大，難以實現(xiàn)規(guī)模化復制，同時也增加了風險控制的難度。

組織能力與戰(zhàn)略不匹配：快速擴張使得組織復雜度大幅提升，但人才結(jié)構(gòu)、管控機制以及文化建設(shè)未能同步跟進，嚴重制約了多業(yè)務、多地域的高效協(xié)同發(fā)展。

人力資源體系薄弱：人力資源工作主要聚焦于事務層面，缺乏與公司戰(zhàn)略緊密銜接的系統(tǒng)規(guī)劃。在人才觀、梯隊建設(shè)、績效激勵等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，未能形成對企業(yè)發(fā)展的有效支撐。

核心能力沉淀不足：企業(yè)過往的成功經(jīng)驗未能得到系統(tǒng)提煉并轉(zhuǎn)化為組織能力，人均效益與運營效率有待提高，難以持續(xù)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。

未來發(fā)展缺乏人才引擎：關(guān)鍵崗位人才儲備不足，培養(yǎng)機制不完善，無法為公司向科技型、國際化農(nóng)業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級提供有力的人才支持。

為破解管理瓶頸、構(gòu)建可持續(xù)組織競爭力，海大集團攜手百思特咨詢啟動全面管理診斷與人力資源體系重構(gòu)項目。

百思特按照 “深度診斷 — 體系設(shè)計 — 試點驗證 — 全面推行” 四階段方法論，為海大集團提供全流程變革賦能：

深度診斷與標桿對照：顧問團隊深入全國各分子公司開展訪談與調(diào)研，系統(tǒng)評估管理現(xiàn)狀，引入行業(yè)標桿，明確能力差距與提升方向。

體系化方案設(shè)計：基于戰(zhàn)略與價值鏈分析，完成涵蓋組織、流程、人力資源等領(lǐng)域的詳細方案設(shè)計，累計輸出140余個可落地的模板與交付件。

試點推行與迭代優(yōu)化：制定分階段推行計劃，組建試點項目組，在實踐中驗證并優(yōu)化體系設(shè)計，確保方案貼合業(yè)務、切實可行。

全員賦能與共識構(gòu)建：通過系列培訓、研討與共識工作坊，傳遞管理理念與方法，提升團隊認知，為體系落地營造組織氛圍。

明確戰(zhàn)略與管理提升路徑：系統(tǒng)識別管理瓶頸，制定了公司未來3-5年的人力資源與能力建設(shè)規(guī)劃，為持續(xù)發(fā)展指明實施路徑。

構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系：搭建了完整的人力資源管理體系，明確了人才觀與核心資源培養(yǎng)機制，有效支撐人均效益提升與組織能力沉淀。

強化組織協(xié)同與平臺支撐：通過流程與職能梳理，提升了跨單元協(xié)同效率，構(gòu)建了支持業(yè)務擴張與多元發(fā)展的管理基礎(chǔ)平臺。

儲備核心人才，激活組織活力：建立了關(guān)鍵崗位人才儲備與發(fā)展機制，提升了人才供應鏈的韌性與前瞻性，為集團長遠發(fā)展注入持續(xù)動力。