當“極致內卷”成為常態，品牌勢能成為唯一的破局武器
2023年中國汽車市場價格戰硝煙彌漫，新能源汽車補貼退坡后的第一個完整年度，特斯拉Model 3降價至22.99萬元，比亞迪秦PLUS DM-i降至9.98萬元，理想L7 Air版定價31.98萬元卻被迫推出27.98萬元的Pro版。這場沒有贏家的價格戰中，行業平均利潤率從2021年的6.8%驟降至2023年的3.2%，而同期研發投入占比卻從4.1%攀升至6.7%。2025年，中國汽車市場的價格戰持續深化。特斯拉Model 3雖未直接官降，但提供了8000元保險補貼和5年0息等促銷政策。比亞迪則延續了其激進的定價策略，秦PLUS車型的價格已下探至5.73萬元。理想汽車方面，其增程系列車型成為打折主力，例如L8車型優惠后起售價為28.18萬元。在激烈的競爭下，行業利潤持續承壓，2025年汽車行業平均利潤率約為4.4%。數據背后，是中國企業集體面臨的戰略困境：當規模擴張的紅利消退，當成本控制的極限逼近，當技術迭代的速度超越市場消化能力，“內卷”已從競爭手段演變為生存狀態。
與此同時，另一組數據折射出截然不同的圖景：2023年《財富》世界500強中，中國品牌價值總和達1.2萬億美元，較2018年增長67%，其中華為（1050億美元）、茅臺（890億美元）、比亞迪（620億美元）等品牌的價值增速遠超行業平均水平。更值得關注的是，這些品牌在各自領域均實現了“量價齊升”——華為Mate 60系列售價5999元起，較上一代提升15%，銷量卻同比增長200%；比亞迪仰望U8售價109.8萬元，上市首月訂單破萬。與此同時，優秀企業在規模與價值上實現了雙重提升。2025年《財富》中國500強榜單反映出這一趨勢：比亞迪排名從第40位躍升至第27位，繼續領跑車企；蔚來汽車同樣表現亮眼，排名從第312位大幅提升至第269位。華為雖未以整車制造商身份直接上榜，但其通過“鴻蒙智行”模式在汽車高端市場的影響力日益顯著。這些企業的共同特點在于，不再依賴價格競爭，而是通過技術創新與生態構建，在提升品牌價值的同時也贏得了市場。
這種“冰火兩重天”的現象，揭示了一個被長期忽視的商業真理：在存量競爭時代，企業的持續增長不再依賴“數量做得更多價格更低”，而取決于“質量變得更好價格不同”；品牌向上突破的關鍵，不在于“對標高端”，而在于“定義高端”。正如戴維·阿克在《創建強勢品牌》中所言：“強勢品牌的核心競爭力，在于其在消費者心智中創造的不可替代的價值感知。”而中國企業的實踐正在驗證一個新的理論框架——品牌勢能模式，正在成為破解內卷、實現高端化轉型的戰略密鑰。
一、理論溯源：從品牌資產到品牌勢能的邏輯演進
1、戴維·阿克的品牌理論體系：靜態資產的戰略奠基
作為品牌資產理論的奠基人，戴維·阿克的理論體系為現代品牌建設提供了底層邏輯。其核心貢獻體現在三個維度：
品牌資產的五星模型：知名度、認知度、感知質量、品牌聯想及其他專屬資產（如專利、渠道），構成了品牌價值的靜態評估框架。這一模型突破了傳統營銷將品牌視為“傳播工具”的認知，首次將品牌定義為“企業核心戰略資產”。
品牌相關性理論：阿克在《開創新品類》中提出，品牌競爭分為兩個層級——品牌偏好競爭（在現有品類中選擇更優品牌）和品牌相關性競爭（創造新品類使競爭對手失去比較資格）。后者通過定義新游戲規則，使企業跳出同質化陷阱，典型案例是寶馬通過“豪華運動型SUV”（X5）開創子品類，避開與奔馳在轎車領域的直接對抗。
品牌組合戰略：針對多品牌企業的管理難題，阿克提出“品牌金字塔”模型，強調母品牌與子品牌的協同關系——母品牌提供信任背書，子品牌創造差異化價值。例如，豐田通過雷克薩斯（豪華）、豐田（經濟市場）、大發（小型車）的子品牌矩陣覆蓋全價位市場，同時保持母品牌的技術一致性。
2、品牌勢能理論：動態價值的戰略升級
在阿克理論基礎上，結合中國市場特性百思特提出了“品牌勢能”理論，實現了從“靜態資產”到“動態價值”的跨越：
核心定義：品牌勢能是“消費者購買前對品牌價值的認知期望與購買后體驗感知的相對高差。”當體驗＞期望時形成正向勢能（如蘋果iPhone的“超預期體驗”），當體驗＜期望時形成負向勢能（如部分國產手機的“參數堆砌但體驗拉胯”）。
五大升級：
價值感知優先：從“尋找差異化”轉向“創造可感知價值”（如農夫山泉“大自然的搬運工”通過可視化水源地建立品質認知）；
強勢品牌導向：從“定位傳播”轉向“創建強勢品牌”（如華為通過“技術自立+民族情感”構建不可替代的品牌認同）；
相關性擴張：從“品類聚焦”轉向“品牌相關性擴張”（如小米從手機延伸至IoT生態，依托“高性價比科技品牌”的相關性拓展）；
動態發展視角：從“靜態品類創新聚焦”轉向“動態品牌勢能擴張”（如安踏通過收購FILA、始祖鳥等品牌，構建“專業運動-時尚運動-戶外運動”的多場景品牌矩陣）；
系統制勝：從“單點定位認知突破”轉向“價值鏈系統制勝”（如海爾“人單合一”模式，將品牌體驗嵌入研發、生產、服務的全流程）。
3、二者的邏輯遞進：從資產積累到勢能釋放的戰略閉環
戴維·阿克的理論回答了“品牌是什么”（靜態資產），品牌勢能理論解決了“品牌如何創造價值”（動態勢能）。二者的結合形成了“長期積累資產（蓄勢）→短期引爆勢能（釋放）”的完整戰略閉環：
資產層：通過品牌識別、核心價值、個性塑造積累品牌資產；
勢能層：通過期望管理、體驗優化、相關性擴張釋放品牌勢能；
反饋層：勢能的正向積累反哺資產增值，形成“資產→勢能→資產”的螺旋上升。
二、現實倒逼：中國企業為何必須轉向品牌勢能戰略？
1、內卷的本質：品牌勢能衰減的惡性循環
當前中國企業的：“內卷”，本質是品牌勢能衰減的表現：
期望泡沫化：企業通過過度營銷抬高消費者預期（如某些新消費品牌宣稱“重新定義行業”），但實際體驗無法兌現；
體驗同質化：技術趨同導致產品功能差異縮小（如智能手機的攝像頭像素競賽），消費者無法通過體驗感知價值差異；
勢能負向循環：企業為維持市場份額被迫降價促銷（如家電行業的“618”“雙11”價格戰），進一步削弱品牌價值和溢價能力，形成“降價→低勢能→更低溢價”的惡性循環。
以家電行業為例，2019-2023年行業均價下降23%，但銷售費用率卻從15%升至22%。海信、科龍等傳統品牌陷入“不促不銷”的困境，而卡薩帝通過“高端場景品牌”定位（如智慧廚房解決方案），均價高于行業40%，市場份額逆勢增長至28%。這一對比驗證了品牌勢能的核心邏輯：只有建立正向的期望-體驗差，才能跳出價格戰陷阱。
2、高端化的痛點：品牌資產與勢能的斷裂
中國企業的高端化嘗試屢屢受挫（如波司登2018年前的羽絨服提價失敗、某國產奶粉品牌沖擊300元價位受阻），根源在于品牌資產與勢能的斷裂：
資產空心化：僅通過廣告投放提升知名度（如青花郎早期的“中國兩大醬香白酒之一”定位），但未構建可感知的核心價值（如莊園體驗、工藝傳承）；
勢能斷層：技術研發與品牌體驗脫節（如某企業投入百億研發芯片，但消費者感知僅為“參數提升”，未轉化為“流暢體驗”的情感認同）；
相關性缺失：盲目跨界導致品牌稀釋（如某家電品牌推出高端護膚品，因缺乏“科技護膚”的相關性支撐，市場接受度不足5%）。
3、政策驅動：《意見》背后的戰略指引
國資委《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，本質上是對品牌勢能戰略的官方確認。《意見》的核心要求與品牌資產和勢能理論高度契合：
品牌戰略管理：對應“勢能的戰略規劃”，強調品牌戰略與企業戰略的一體化；
品牌資產管理：對應“勢能的資產價值基礎”，要求識別、評估、培育優質品牌資產價值；
品牌組合架構：對應“勢能的相關性擴張”，通過母子品牌協同放大勢能；
創建強勢品牌：對應“勢能的目標”，明確提出“涌現管理科學、貢獻突出、要素鮮明、價值彰顯的知名品牌。”
《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》的深層意圖，是推動央企從“規模驅動”轉向“品牌驅動”，通過品牌勢能的提升實現“高質量發展”——這與華為、比亞迪等民營企業的實踐路徑殊途同歸。
三、標桿解碼：中國企業如何用品牌勢能突破內卷？
1、華為：技術勢能驅動的"民族品牌"崛起
華為的品牌勢能構建，是典型的“技術勢能→情感勢能→全球勢能”三級跳：
技術勢能積累（2003-2010）：早期通過“壓強原則”投入研發（每年營收10%以上），在通信技術領域建立專利壁壘（截至2023年全球專利授權量超12萬件）。這一階段的核心是“用技術實力建立品牌可信度”，對應阿克的“感知質量”資產積累。
情感勢能引爆（2010-2019）：2010年“遵義會議”后，華為終端業務轉向消費者市場，通過“華為=中國科技自強”的情感綁定，將技術優勢轉化為民族自豪感。Mate系列“中國芯”（麒麟芯片）、P系列“徠卡影像”（德國光學技術+中國算法）等產品策略，實現了“技術參數→用戶體驗→情感認同”的轉化，形成“期望＜體驗”的正向勢能差。
全球勢能擴張（2020至今）：面對外部壓力，華為通過“鴻蒙系統”（生態勢能）、“問界汽車”（跨界勢能）、“歐拉系統”（B端勢能）構建多元化品牌矩陣，將“華為=科技自立”的相關性擴展至全場景。2023年華為品牌價值達1050億美元，較2018年增長280%，正是品牌勢能持續釋放的結果。
2、比亞迪：品類勢能驅動的“新能源王者”
比亞迪的品牌勢能構建，遵循“品類創新→技術深耕→全球化”的路徑：
品類勢能開創（2003-2018）：2003年進軍汽車行業后，比亞迪避開傳統燃油車的紅海競爭，聚焦新能源汽車賽道（2008年推出全球首款量產插混車型F3DM）。這一階段的核心是“用品類創新創造相關性”，對應阿克的“品牌相關性”理論——通過定義“新能源汽車”新品類，將競爭對手排除在新能源市場之外。
技術勢能強化（2018-2022）：刀片電池（安全性）、DM-i超級混動（經濟性）、CTB車身一體化（操控性）等核心技術突破，持續提升產品的“期望-體驗差”。例如，刀片電池的針刺實驗視頻全網播放量超50億次，將“安全”從技術參數轉化為消費者可感知的價值承諾。
全球化勢能釋放（2023至今）：2023年比亞迪宣布“停止燃油車整車生產”，全面聚焦新能源，同時通過“仰望”（百萬級豪華）、“騰勢”（中高端新能源）、“方程豹”（個性化越野）的子品牌矩陣覆蓋不同市場。2023年比亞迪海外銷量24萬輛，同比增長337%，品牌勢能的全球擴散初見成效。
3、華潤：品牌多元協同的“央企樣本”
作為多元化央企，華潤的品牌勢能構建體現了“集團品牌→業務品牌→產品品牌”的三級協同：
集團品牌背書（2000-2010）：通過“與您攜手，改變生活”的品牌口號，將華潤的“紅色央企”屬性與“民生服務”定位結合，建立“可靠、責任”的品牌資產。這一階段的核心是“用母品牌信任度為子品牌賦能”，對應阿克的“品牌組合戰略”。
業務品牌差異化（2010-2020）：各業務板塊根據自身特性構建子品牌勢能——華潤雪花啤酒通過“勇闖天涯”IP綁定年輕群體（情感勢能），華潤萬家通過“新鮮度管理”建立品質認知（體驗勢能），華潤醫藥通過“潤藥”品牌強調科技屬性（技術勢能）。這種差異化避免了“大而全”的品牌稀釋。
品牌資產整合（2020至今）：響應《意見》要求，華潤啟動“品牌資產盤點”，淘汰低效品牌37個，集中資源培育“華潤雪花”“華潤萬家”“華潤置地”等核心子品牌。2023年華潤品牌價值達3200億元，較2018年增長150%，驗證了品牌組合優化的勢能倍增效應。
4、伊利：品質勢能驅動的"乳業龍頭"
伊利的品牌勢能構建，核心是“品質感知→健康聯想→全球認同”的遞進：
品質勢能筑基（2005-2015）：通過“全程可追溯系統”（每包牛奶可查詢牧場、奶牛、加工環節），將“安全”從口號轉化為可驗證的品質承諾。這一階段的核心是“用透明化管理提升感知質量”，對應阿克的“感知質量”資產積累。
健康價值綁定（2015-2020）：聯合中國營養學會推出“中國母乳研究數據庫”，推出金領冠嬰幼兒奶粉（配方接近母乳）；通過“奧運合作伙伴”（2008-2024連續四屆奧運會）綁定“健康活力”的品牌聯想。這一階段的核心是“用專業背書強化情感認同”，對應阿克的“品牌聯想”資產。
全球勢能擴張（2020至今）：收購新西蘭Westland Dairy、印尼Yoyi C等海外企業，在新西蘭建設全球最大的一體化乳業基地（年產奶粉4萬噸）。通過“全球資源、全球市場”的定位，伊利品牌價值從2018年的530億元增至2023年的1580億元，成為中國乳業的“全球名片”。
四、戰略重構：如何構建品牌勢能的四維模型？
基于品牌資產和品牌勢能理論，結合中國企業實踐，可總結出品牌勢能構建的四維模型：核心價值錨定→資產系統優化→相關性擴張→勢能動態管理。
1、核心價值錨定：從“功能滿足”到“意義共鳴”
品牌資產是構成品牌完整價值的基礎，更是品牌勢能的源頭，是。企業需要回答：“消費者選擇我，究竟是因為我能做什么（功能價值），還是因為我是誰（情感/自我表達價值）？”
案例啟示：
華為的核心價值：“科技自立的民族驕傲”（情感價值）；
比亞迪的核心價值：“為地球降溫1℃”（社會價值）；
伊利的核心價值：“滋養生命活力”（健康價值）；
華潤的核心價值：“與您攜手改變生活”（陪伴價值）。
這些品牌均未停留在功能層面（如“續航里程”“營養成分”“產品質量”），而是通過價值升維建立與消費者的意義共鳴，從而形成“不可替代”的品牌勢能。
2、資產系統優化：從“單點突破”到“五星協同”
品牌資產五星模型（知名度、認知度、感知質量、品牌聯想、專屬資產）需要協同優化，任何一環的短板都會削弱勢能：
優化路徑：
知名度：通過精準傳播觸達目標人群（如蔚來通過NIO House建立高端圈層認知）；
認知度：用簡潔的語言定義核心價值（如農夫山泉“大自然的搬運工”）；
感知質量：通過細節體驗兌現承諾（如海底撈的“變態服務”）；
品牌聯想：綁定高勢能符號（如茅臺綁定“國宴用酒”，特斯拉綁定“科技先鋒”）；
專屬資產：積累不可復制的資源（如華為的5G專利、云南白藥的保密配方）。
3、相關性擴張：從“品類聚焦”到“場景滲透”
品牌勢能的持續增長需要相關性擴張，即通過技術與需求的匹配，進入新的應用場景：
擴張策略：
技術相關性：比亞迪從電池技術延伸至儲能、光伏；
用戶相關性：小米從手機用戶延伸至IoT設備用戶；
場景相關性：安踏從運動場景延伸至戶外、時尚場景；
文化相關性：故宮文創從文物復刻延伸至生活方式產品。
關鍵在于，相關性擴張必須基于原有品牌資產的核心聯想（如華為的技術基因、伊利的健康基因），避免盲目跨界導致的品牌認知稀釋。
4、勢能動態管理：從“靜態維持”到“周期調控”
品牌勢能具有周期性（導入期→成長期→成熟期→衰退期），需要通過動態調整維持勢能：
調控手段：
導入期：聚焦核心價值，集中資源建立初步勢能（如元氣森林早期聚焦“0糖0卡”）；
成長期：加速相關性擴張，放大勢能效應（如理想汽車從增程式SUV延伸至純電MPV）；
成熟期：通過技術創新或文化賦能重啟勢能（如瀘州老窖通過“封藏大典”激活傳統文化勢能）；
衰退期：果斷品牌煥新或剝離低效資產（如IBM從硬件轉向咨詢服務）。
五、政策呼應：《意見》指導下央企品牌勢能構建路徑
國資委《意見》為央企品牌勢能構建提供了明確的行動指南，結合品牌勢能四維模型，可總結出以下實施路徑：
1、戰略層面：將創建強勢品牌納入央企核心戰略
《意見》要求“把品牌建設作為長期性、戰略性重要任務”，央企需將強勢品牌建設和品牌資產管理目標寫入企業“十四五”“十五五”規劃，建立“一把手”負責的品牌管理委員會，確保品牌戰略與企業戰略的一體化。
示例：國家電網可將“可靠能源服務商”的品牌勢能目標分解為“特高壓技術領先→新能源并網服務→碳管理平臺”的相關性擴張路徑；中國移動可從“通信服務商”升級為“數字經濟服務商”，通過5G+工業互聯網構建新的勢能。
2、資產層面：建立央企品牌資產圖譜
《意見》強調“有效識別品牌資產”，央企需開展全面的品牌資產盤點，建立包含集團品牌、業務品牌、產品品牌的資產目錄，評估各品牌的知名度、認知度、感知質量等指標，淘汰低效資產（如僵尸品牌、負資產品牌）。
示例：中糧集團可通過資產盤點，聚焦“福臨門”（糧油）、“長城葡萄酒”（酒類）、“蒙牛”（乳制品）等核心子品牌，剝離非核心品牌，集中資源提升核心資產的勢能。
3、架構層面：優化央企品牌組合架構
《意見》提出“科學確定各類品牌定位”，央企需根據自身業務特性選擇合適的品牌架構模式：
單一品牌：適用于業務高度協同的行業（如中國建筑）；
主副品牌：適用于多元化但核心基因一致的行業（如中國石油的“昆侖潤滑”）；
背書品牌：適用于需要子品牌獨立發展的行業（如華潤的“萬象城”“華潤萬家”）；
混合品牌：適用于全球化布局的行業（如中國中車的“復興號”（國內）+“CRRC”（國際））。
4、指標層面：構建央企品牌勢能指標體系
《意見》要求“強化品牌價值提升核心能力”，央企需建立品牌勢能的動態監測指標，包括：
期望指數：消費者對品牌價值的預期評分；
體驗指數：消費者對實際使用體驗的評分；
勢能差值：體驗指數-期望指數（正向差值越大，勢能越強）；
相關性指數：品牌在不同場景/品類的滲透率；
忠誠指數：復購率、NPS口碑推薦指數等。
通過定期監測這些指標，央企可及時調整品牌戰略和策略，維持正向勢能。
六、結論：品牌勢能中國企業的“新增長范式”
當中國經濟從“高速增長”轉向“高質量發展”，當全球競爭從“規模擴張”轉向“價值創造”，品牌勢能已成為企業突破內卷、實現高端化的核心戰略武器。戴維·阿克的品牌資產理論為中國企業提供了“如何積累品牌價值”的方法論，百思特的品牌勢能理論則解答了“如何將品牌價值轉化為消費選擇偏好和市場競爭力”的實踐路徑。二者的結合，不僅是對傳統品牌戰略理論的升級，更是對中國特殊市場環境（超大規模市場、快速技術迭代、文化自信）的適應性創新。
從華為“科技自立”到比亞迪“新能源革命”，從伊利的“健康中國”到華潤的“民生服務”，中國企業實踐正在驗證一個真理：在存量競爭時代，唯有構建強大品牌勢能，才能跳出價格戰陷阱，實現“量價齊升”的高質量增長；唯有將品牌戰略置于企業戰略核心地位，才能在全球競爭中贏得“定義權”和“話語權”。
對于中國企業而言，品牌勢能不僅是一種戰略選擇，更是一種歷史使命——它承載著從“中國制造”到“中國品牌”的升級夢想，肩負著從“世界工廠”到“全球品牌強國”的轉型重任。在這場偉大的變革中，誰能率先掌握品牌勢能的密碼，誰就能在未來的商業競爭中占據制高點，成為新時代的領跑者。
